Kolejne kroki PKN ORLEN na drodze do przejęcia Grupy PGNiG

​PKN ORLEN rozpoczął prace nad wnioskiem koncentracyjnym do Komisji Europejskiej dotyczącym przejęcia Grupy PGNiG. Równolegle realizowany będzie proces due dilligence tej spółki. Umożliwia to podpisane przez oba podmioty porozumienie o zachowaniu poufności. Prowadzona akwizycja jest ważnym elementem budowy przez PKN ORLEN jednego koncernu multienergetycznego z silną pozycją w Europie i globalnym zasięgiem.

- W szybkim tempie przystępujemy do prac związanych z akwizycją Grupy PGNiG. Posiadamy duże doświadczenie w realizacji tego typu projektów, mamy też unikalne kompetencje w prowadzeniu znaczących inwestycji, a także możliwości finansowe w tym zakresie. Dlatego wiodąca rola PKN ORLEN w procesie gwarantuje sprawne przeprowadzenie transakcji z korzyścią dla obu firm, ich Akcjonariuszy oraz Klientów. Integracja PKN ORLEN z Grupą PGNiG uplasuje nas jako pełnoprawnego gracza w europejskiej lidze energetycznej, obok silnych regionalnie firm, które już od dawna czerpią korzyści biznesowe ze zrealizowanych konsolidacji, jak włoskie Eni czy hiszpański Repsol – mówi Daniel Obajtek, Prezes Zarządu PKN ORLEN.
 
Podpisanie porozumienia o zachowaniu poufności pomiędzy PKN ORLEN a Grupą PGNiG to kolejny krok, po Liście Intencyjnym zawartym ze Skarbem Państwa 14 lipca br., do przejęcia gazowej Grupy. W najbliższym czasie przygotowany zostanie wniosek do Komisji Europejskiej dotyczący koncentracji na rynku w wyniku akwizycji. Zgodnie z zapisami Listu intencyjnego model transakcji oraz jej harmonogram  zostaną wypracowane przez zespół składający się z przedstawicieli  stron porozumienia. Fundamentem będzie rola PKN ORLEN jako wiodącego podmiotu transakcji.
 
W wyniku integracji aktywów PKN ORLEN, Grupy ENERGA, LOTOS i PGNiG łączne roczne przychody nowego koncernu wyniosłyby ok. 200 mld zł. Zysk operacyjny EBITDA kluczowych segmentów plasowałby się na poziomie ok. 20 mld zł rocznie. Osiągnięty w ten sposób efekt skali ułatwiłby połączonemu podmiotowi skuteczne konkurowanie na światowych rynkach. Duży koncern miałby też dostęp do tanich źródeł finansowania, co dziś nie jest dostępne dla każdej z tych firm oddzielnie.
 
Integracja czterech koncernów umożliwi równomierne rozłożenie segmentów biznesowych i zdywersyfikowanie zysku operacyjnego EBITDA, budując odporność Grupy na wahania rynkowe. Za zysk operacyjny połączonego podmiotu w ok. 40 proc. odpowiadałby nadal podstawowy biznes, czyli rafineria i petrochemia. Z kolei wydobycie z łączną roczną produkcją na poziomie ok. 70 mln boe stanowiłoby ok. 20 proc wyniku. Po ok. 15 proc. generowałyby sprzedaż detaliczna paliw, gazu i energii oraz regulowana dystrybucja, z dużym potencjałem wzrostu w kolejnych latach. Wytwarzanie energii odpowiadałoby za ok. 10 proc. zysku operacyjnego. W tym przypadku możliwe byłoby znaczące zwiększenie wyniku w perspektywie do 2030 r. dzięki realizacji nowych inwestycji.
 
Prowadzone przez PKN ORLEN transakcje, w tym przejęcie Grupy PGNiG, wpisują się w światowe trendy. Największe światowe koncerny paliwowe już dawno zbudowały zintegrowane łańcuchy wartości oparte na wydobyciu ropy naftowej i gazu, inwestycjach w nowoczesną elektroenergetykę i poszerzaniu kompetencji w sprzedaży detalicznej. Na przykład BP, Total, Shell czy Equinor zarządzają swoją organizacją właśnie w sposób segmentowy, koncentrując się przede wszystkim na dywersyfikacji źródeł przychodów. PKN ORLEN wykorzysta i wzmocni istniejący system zarządzania segmentowego do zarządzania Grupą po akwizycjach.
 
Grupa ORLEN dąży do tego, aby zostać biznesowym liderem zrównoważonej transformacji sektora energetycznego w Europie Środkowo-Wschodniej. W przypadku segmentu wydobycia, konsolidacja poprawiłaby efektywność operacyjną i inwestycją oraz umożliwiłaby skoncentrowanie się na najbardziej perspektywicznych złożach gazu ziemnego i ropy naftowej posiadanych przez obie spółki w Polsce i Europie. W zakresie energii elektrycznej powstałoby zintegrowane portfolio wytwórcze w kraju, oparte o efektywne elektrownie gazowe oraz odnawialne źródła energii, w tym morską energetykę wiatrową. W tym kontekście istotny byłby potencjał jednostek gazowych do bilansowania nieregularnego profilu wytwarzania z odnawialnych źródeł energii. Jednocześnie zarządzanie szerokim portfolio aktywów umożliwiłoby optymalizację handlu na hurtowym rynku energii elektrycznej.
 
Beneficjentami stworzenia multienergetycznego koncernu będą klienci. Połączenie kompetencji umożliwi wypracowanie rozszerzonej, atrakcyjnej oferty handlowej w zakresie paliw, gazu i energii. To także duży potencjał do dalszego rozwoju marki ORLEN oraz programu lojalnościowego VITAY opartego o szereg kompleksowych usług.
 
Stworzenie zintegrowanej Grupy umożliwiłoby pełne wykorzystanie i rozwój kompetencji pracowników. Obecnie na rynku odczuwalny jest deficyt pracowników, szczególnie w branży produkcyjnej. W wyniku wszystkich konsolidacji łączne zatrudnienie wyniosłoby ponad 60 tys. osób.

Grupa ORLEN posiada duże doświadczenie w realizacji procesów akwizycyjnych, nie tylko w Polsce, ale też na rynku globalnym. Na przestrzeni lat do Grupy ORLEN włączone zostały m.in. ANWIL we Włocławku, czeski Unipetrol, litewska spółka ORLEN Lietuva, czy ostatnio Grupa Energa. W każdym przypadku efektem przejęć był rozwój spółki ukierunkowany na budowę specyficznych kompetencji, zwiększanie roli spółki w regionie i wykorzystanie potencjału pracowników.
 
Połączona grupa miałaby również znaczące doświadczenie w realizacji dużych projektów inwestycyjnych. Tylko w ciągu ostatnich 3 lat, Grupa ORLEN zrealizowała 3 projekty, których koszty przekroczyły 1 mld zł. Chodzi o instalację do produkcji polietylenu w czeskim Unipetrolu i dwie elektrownie gazowo-parowe w Płocku i Włocławku. Grupa posiada także licencję na budowę morskiej farmy wiatrowej o mocy ok. 1200 MW na Morzu Bałtyckim. Koszty tego typu inwestycji sięgają standardowo kilkunastu miliardów złotych.
 
Z kolei marka ORLEN jest szeroko rozpoznawalna w regionie, dzięki silnym relacjom Grupy z jej klientami, pracownikami i współpracującymi instytucjami. Koncern cały czas wzmacnia globalną rozpoznawalność poprzez realizowany proces co-brandingu w europejskiej sieci czy inwestycje w sponsoring sportowy. To przemyślana strategia, która pomaga w budowaniu relacji z klientami i partnerami biznesowymi.