Mało strategiczna strategia portowa

Portom polskim przyszło funkcjonować w ostatnich latach w trudnych warunkach: kryzys żeglugowy, nasilająca się konkurencja, ograniczenia środowiskowe, wprowadzanie wielkich statków, zmienne i niespójne przepisy, zwłaszcza fiskalne … Z drugiej strony, uzyskały dostęp do pieniędzy, jakiego nigdy nie miały.  

Z problemami radzić muszą sobie jednak głównie same. Kolejne poświęcone im centralne dokumenty strategiczne, jak: „Program rozwoju polskich portów morskich do 2020 roku (z perspektywą do 2030)”, czy: Polityka morska Rzeczypospolitej Polskiej do roku 2020 (z perspektywą do 2030 roku)”, okazywały się spóźnione, oparte na przestarzałych, bądź nietrafnych prognozach, na dodatek ogólnikowe. Rzecz w tym, że gdy centralni planiści trudzili się nad wytyczaniem portom strategicznych celów, one już same sobie takie cele wcześniej wyznaczyły – i z powodzeniem je realizowały. Nawet tak istotne zamierzenia, jak uczynienie z Gdyni portu głębokowodnego, czy  utworzenie w gdańskim porcie zewnętrznym nowego wielkiego rejonu przeładunkowego, wzięły się z inicjatyw oddolnych, a nie z dalekosiężnych krajowych strategicznych projektów transportowych.

Reagując na sygnały z rynku, porty szybko rozbudowywały i modernizowały swoją infrastrukturę. Firmy z nimi związane: terminale, przewoźnicy, spedytorzy… także inwestowali w to, co im wydawało się najwłaściwsze, nie czekając na wytyczne i nie oglądając się na treść rządowych dokumentów, które zawierały całe mnóstwo słusznych sformułowań, w rodzaju: „zwiększenie znaczenia żeglugi”, „położenie nacisku na”, „maksymalizacja wszechstronnych korzyści”, „zrównoważony rozwój i wykorzystanie zasobów”, „poprawa konkurencyjności”,  „usprawnienie zarządzania” itd. itp., – nader trudno przekładalnych na konkretne działania.

Porty, funkcjonując w szybko zmieniającym się, konkurencyjnym otoczeniu, bardzo dobrze sobie poradziły, czego dowodem ich rekordowe wyniki przeładunkowe i finansowe, osiągnięte na dodatek w mało sprzyjającym światowej gospodarce morskiej okresie. Stały się one możliwe dzięki znaczącym (wreszcie!) środkom na rozwój, pochodzącym z funduszy europejskich oraz od inwestorów, którzy się w tych portach pojawili. Te pieniądze pozwoliły najpierw zahamować, a potem odwrócić postępującą dekapitalizację majątku portowego, na którą wcześniej od lat, w trybie alarmistycznym, zwracała uwagę Najwyższa Izba Kontroli w swoich raportach. Co więcej, o sposobie wydatkowania pieniędzy decydowały same zarządy portów czy innych firm, a nie „centrala”, w tej lub innej postaci, co stanowi istotną różnicę (wystarczy porównać sprawność inwestowania przez firmy i instytucje państwowe, vide: autostrady, linie kolejowe, terminal gazowy).

Opracowana centralnie strategia portowa wkracza niekiedy na pola, których nie jest w stanie, bądź nawet nie powinna próbować regulować, tak są oczywiste. Czy zarządom portów naprawdę trzeba wskazywać, że mają dywersyfikować ofertę usługową czy współpracować z operatorami terminali?

W strategii mowa jest również o „udziale portów w rozwoju gospodarczym gmin i regionów portowych”, ale – co zaskakujące – o udziale gmin i regionów w rozwoju portów już się tam nie wspomina. A to właśnie jednostronność relacji „miasta/gminy – porty” budzi najwięcej kontrowersji, gdyż nader liczne są przykłady nieuzasadnionych czy nadmiernych danin lokalnych, przejmowania terenów portowych, wprowadzania ograniczeń środowiskowych czy konserwatorskich.

Nie udaje się ciągle zrealizować nie tylko wielu wyszczególnionych w dokumentach strategicznych zadań rzeczowych, ale nawet postulowanych tam zmian w prawie, jak zapisu o obligatoryjnym współdziałaniu gmin z zarządami portów przy sporządzaniu planów zagospodarowania przestrzennego terenów w granicach portów czy uwzględniania w ministerialnych budżetach środków na wykup nieruchomości portowych. (Udało się w końcu przekazanie ministrowi właściwemu ds. gospodarki morskiej kompetencji właścicielskich w zarządach portów.) Co więcej, w okresie obowiązywania strategii, w pewnych dziedzinach nastąpił regres: postępowała degradacja portowych stacji kolejowych, pojawiały się nowe administracyjne ograniczenia rozwoju portów, ubywało terenów portowych. A bardzo szybki rozwój portów w ostatnich latach sprawia, że różnego rodzaju bariery: terenowe, komunikacyjne, prawne, ekologiczne, fiskalne, a nawet personalne, dają się im coraz dotkliwiej we znaki. Wskazane więc byłoby, żeby centralna strategia dotycząca portów skupiała się na usuwaniu tych barier, a nie ingerowaniu bezpośrednio tam, gdzie jest to zbędne.

Co uczyniono, żeby dokładnie rozgraniczyć kompetencje administracji morskiej i „lądowej”, lub by zwiększyć władcze uprawnienia zarządów portów na całych obszarach objętych granicami portowymi? Dlaczego miejski konserwator przyrody czy zabytków lub radni miejscy mają decydować o tym co, jak, gdzie i kiedy się w portach buduje, czego zmienić lub zburzyć tam nie wolno? Jak można było dopuścić, by różnego rodzaju dyrektywy: „ptasia”, „siedliskowa” czy „wodna”, z lokalizacją obszarów chronionych „Natura 2000” na czele, skutecznie blokowały rozwój naszych portów – nie tylko na zewnątrz, ale również w istniejących granicach? Czemu przez kilkanaście lat obowiązywania ustawy portowej nie udało się usunąć jej mankamentów, w tym zwłaszcza tego, że nie chroni ona skutecznie terenów portowych? Dlaczego, mimo słusznego postulatu o „zwiększaniu konkurencyjności polskich portów”, przez całe lata nie udaje się doprowadzić do konsolidacji nadmiernie tam rozmnożonych inspekcji kontrolujących ładunki?

O swój potencjał przeładunkowy porty i terminale są i będą w stanie zadbać same – pod warunkiem, że nie będzie się im stwarzać ograniczeń, a zwłaszcza zadba o dogodny dostęp do nich i przestrzeń dla ich rozwoju. Generalna strategia portowa powinna wspierać porty w tym, z czym one same nie mogą sobie poradzić, bo wykracza to poza zakres ich działania czy możliwości finansowe.

I wreszcie: w strategicznych dokumentach dotyczących polityki morskiej, jeśli pominąć  szkolnictwo morskie, nie wspomina się o przemyślanej polityce personalnej. A przecież stanowiska w zarządach portów i ich radach nadzorczych nie powinny być przedmiotem podziału łupów między polityków i urzędników różnego szczebla, którzy „chcą się sprawdzić”. Czy wybrane z takiego klucza osoby zagwarantują sprawne zarządzanie portami, w tym tworzenie i realizację ich strategii rozwojowych?


Maciej Borkowski
publicysta dwutygodnika „Namiary na Morze i Handel”