Porty na archipelagu zagrożeń. Nowe podejście do zarządzania ryzykiem

Zmiany w wolumenie przeładunków, obsługa coraz większych jednostek, duży udział paliw w przeładunkach portowych, wyzwania związane z dekarbonizacją- to codzienność portów. Jeszcze kilka lat temu zarządzanie portami i ryzykiem w nich występującym była zupełnie inna. Jak więc sprostać nowym wyzwaniom?

Polskie porty morskie to dzisiaj przestrzeń integracji funkcji biznesowych. Ich działanie wiąże się z szerokim wachlarzem ryzyk, które należy rozumieć. Dotychczasowy jego profil zmienia się, co wynika z inwestycji powodowanych ESG i regulacjami UE, rozwojem technologii, a dziś także geopolityką. Ta ostatnia wydaje się dziś katalizatorem przemian w kierunku niezawodności i redundancji usług. Większość rynku ubezpieczeniowego nie rozumie złożonej działalności portowej, postrzegając porty jako operatora nieruchomości lub park logistyczny. 

Porty przyciągają uwagę

Zdarzenie szkodowe obiektów przemysłowych na terenie portu (pożar, wybuch, przewrócenie żurawia, uszkodzenie nabrzeża falą sztormową) wzbudzają obawy o poziom bezpieczeństwa wśród interesariuszy. Każdy „dym” w sąsiedztwie wywołuje zainteresowanie. Nasze doświadczenie pokazuje że dla części ubezpieczycieli ważniejsza czasem jest czujka pożarowa w magazynie portowym niż długofalowe i zintegrowane wielobranżowo zarządzanie ryzykiem. Niezrozumienie specyfiki portów przez stronę finansującą na dłuższą metę jest… niezrozumiałe. Odpowiedzią na te obawy może być nie tylko pokazanie szans wynikających z inwestycji zwiększających bezpieczeństwo i niezawodność usług, ale także systematyczne podejście do zarządzania ryzykiem w całym cyklu życia przemysłu morskiego. Bo działalność portowa to cały archipelag ryzyka o zróżnicowanym profilu. 

Wielkie zmiany na rynku

To że dużo się dzieje w gospodarce morskiej to mało powiedziane. Pomijając kwestie energetyki wiatrowej offshore, o której dyskutuje się bardzo dużo, w chwili obecnej co najmniej w fazie koncepcyjnej lub przetargu realizowane są inicjatywy, które wpływają na profil i perspektywę ryzyka nie tylko portu jako takiego, ale także biznesu współpracującego. Będą to m.in.: 

• Dostosowanie terminali i torów wodnych do zwiększających się wolumenów towarowych i przyjmowania statków klasy ULCS czy Aframax. To nowe inwestycje w budownictwo hydrotechniczne, dostęp do nabrzeży i systemy bezpieczeństwa;
• Zielona transformacja i dekarbonizacja: budowa i potem rozbudowa systemów OPS (Onshore Power Supply) wymuszonych legislacją UE (osławiony pakiet „Fit for 55”). To oznacza poprawę ryzyka w postaci niezależnych źródeł mocy, rozbudowy ringów energetycznych i ochrony środowiska;
• Inwestycje w paliwa alternatywne (LNG) – zarówno szansa jak i zagrożenie w kontekście lokalizacji, systemów magazynowych i przesyłowych; 
• Automatyzacja (AGV – automated guided vehicles) i rozwiązania cyfrowe pracy przeładunkowej poprawiające niezawodność i bezpieczeństwo;
• Odwzorowania cyfrowe pozwalając na opracowanie modeli reagowania kryzysowego i analizy wpływu (BIA – business impact assessment). Rozwiązania oparte o architekturę AI (i nie będzie to z pewnością ChatGPT) są już na etapie koncepcyjnym wśród podmiotów współpracujących;
• Port jako hub produkcyjno – usługowy, a nie tylko nabrzeże przeładunkowe. To oznacza lokowanie podmiotów produkcyjno – usługowych w bliskości nabrzeży, gdzie obiekt przemysłowy będzie stanowił tzw „process box” a dostawy środków produkcji i wysyłka towarów będzie realizowana na bieżąco właśnie dzięki intermodalności i bliskości terminali. 

Zarządzanie ryzykiem w tak złożonym organizmie to projekt strategiczny integrujący nie tylko komórki zajmujące się ubezpieczeniem jako sposobem finansowania ryzyka, ale również obszary planowania strategicznego, realizacji inwestycji, centrum bezpieczeństwa (przeciwpożarowego, cybernetycznego, ochrony elektronicznej) czy niezwykle istotne utrzymanie techniczne - tzw facility management. 

"Kilka kluczowych ryzyk ubezpieczeniowych które warto przeanalizować wzdłuż łańcucha wartości dostarczanej przez podmioty gospodarki morskiej przedstawiamy w tabeli obok. Pamiętajmy, że każde z takich zdarzeń wywołuje trudne do przewidzenia konsekwencje – nie tylko w zakresie utraty zysku (który jest oczywiście ubezpieczalny), lecz także rezonuje w przestrzeni publicznej a nawet  arenie międzynarodowej. 

• Awaria zasilania i brak dostawy energii na znacznym obszarze portu Brak dostępu do portu wskutek zdarzeń zewnętrznych
• Zanieczyszczenie środowiska
• Blokada kanału portowego / awaria lub kolizja statków
• Oddziaływania wzajemne – brak dostępu do obszaru
• Cyberatak
• Fala sztormowa i wiatr huraganowy powodujące uszkodzenie infrastruktury nabrzeża
• Pożar obiektu i/lub wybuch
• Zakłócenia, przestoje lub przerwanie łańcucha dostaw
• Przestój terminala / zakładu / magazynu i zysk utracony

W jaki sposób pragmatycznie można podejść do prewencji i zarządzania ryzykiem? Wiele razy poważne projekty (np. w zakresie ciągłości działania) wysypywały się ze względu na brak woli interesariuszy. Nie będziemy tutaj doniośli: wszystko jest w ludziach.

W pierwszej kolejności należy zorganizować zespoły i zbudować mechanizmy służące przydzieleniu poszczególnych sfer odpowiedzialności ich właścicielom, zmapować ryzyka. W tym miejscu rekomendujemy wykorzystanie dobrze rozpoznanych standardów – chociażby ISO 31000. Na tym etapie należy zadbać o obszar ładu i warunków compliance działalności – identyfikacji i spełnienia przepisów krajowych, standardów IMO, kodeksu ISPS i wielu innych. Obszar ten jest niezwykle złożony – niedopilnowanie kwestii spełnienia przepisów prawa np. w ochronie przeciwpożarowej może spowodować nie tylko brakiem odpowiedzialności za szkodę, ale skończyć się odpowiedzialnością karną.

Ryzyka trzeba rozumieć i nimi zarządzać

Dalej proponujemy „skaner’ krytycznych zasobów pod kątem wartości i ich funkcji. Jak dany terminal, nabrzeże, obiekt hydrotechniczny, obiekt infrastruktury pomocniczej, magazyn, węzeł ITC, system bezpieczeństwa wpływa na ciągłość działania? Jeśli go zabraknie to z jakiej wielkości stratą trzeba będzie się liczyć? I czy w ogóle?  Następnie, wykorzystując dane i wiedzę ekspercką, należy zidentyfikować zagrożenia i ocenić ryzyko w celu zbudowania określonych scenariuszy. Te powinny uwzględniać kluczowe ryzyka i przewidywalne konsekwencje. Na ich podstawie bowiem podejmowane są strategiczne decyzje postępowania z ryzykiem (inwestycja w redundantne systemy bezpieczeństwa, zmiana lokalizacji inwestycji, dołożenie zabezpieczeń, a może wzmocnienie procedur nadzoru?) Ryzyka o wysokim prawdopodobieństwie i poważnych konsekwencjach powinny być ograniczane. Ryzyka typu „black swan” czyli czarny łabędź (rzadkie o wysokim potencjalne narażenia interesów portu) ubezpieczane. 

Finałem zintegrowanego podejścia do zarządzania ryzykiem będzie nie tylko strategia, ale działające programy operacyjne takie jak plany reagowania na awarie czy plany ciągłości działania. Tutaj specjaliści zajmujący się zarządzaniem kryzysowym są w stanie podpowiedzieć standard projektowy – np. ISO 22301 i inne - powiązane.  

Dobrze zorganizowany risk management na tak zróżnicowanym archipelagu ryzyk wynikających z dynamiki zmian, jest dziś koniecznością i szansą rozwojową. Wówczas  ubezpieczenie będzie jedynie dodatkiem. 

Michał Górny www.alfabrokers.com

_________________________________________________________________________

O autorze: Michał Górny, jest dyrektorem Biura Zarządzania Ryzykiem, brokera ubezpieczeniowego Alfa Brokers Sp. z o.o., z siedzibą w Toruniu, podmiotu obsługującego m.in. porty morskie w Gdańsku i w Gdyni. Szef projektu Alfa Risk Consulting – platformy zarządzania ryzykiem klientów spółki i doradztwa w zakresie bezpieczeństwa majątku i ciągłości działania. Absolwent Politechniki Gdańskiej oraz stypendysta Universiteit Twente (Królestwo Niderlandów). Od 20 lat zajmuje się oceną i zarządzaniem ryzykiem. Wieloletni szef oceny ryzyka TUIR Allianz Polska SA i consulting engineer Allianz Global Corporate & Specialty z siedzibą w Monachium. Wcześniej zdobywał doświadczenie w Ergo Hestia S.A. Menedżer ciągłości działania i zarządzania kryzysowego.