Offshore Wind 3.0 & Infrastruktura. Czy konsorcja to sposób na offshore?

Czy zawiązywanie konsorcjów ułatwi polskim firmom start na rynku offshore, zdominowanym przez zagraniczne podmioty? Z jakimi ryzykami należy się liczyć? O swoich doświadczeniach w kwestii budowania i funkcjonowania konsorcjów w walce o udział na coraz ciaśniejszym rynku morskiej energetyki wiatrowej opowiadali paneliści podczas drugiej dyskusji pierwszego dnia konferencji Offshore Wind 3.0. & Infrastruktura – Ryzyko | Bezpieczeństwo | Finansowanie, organizowanej przez Attis Broker.

W polskim sektorze offshore zdania na temat zawierania konsorcjów z zagranicznymi podmiotami, by umożliwić sobie wejście na rynek, są podzielone. Jedni podkreślają, że tego typu współpraca umożliwia szybkie pozyskanie know-how i podparcie się doświadczeniem partnera, drudzy wskazują, że w przypadku rodzącego się rynku w Polsce jest to szerokie uchylanie furtki dla zagranicznych podmiotów kosztem potencjalnego wkładu lokalnego. Nad tym tematem pochylili się paneliści podczas konferencji Offshore Wind 3.0 & Infrastruktura – Ryzyko | Bezpieczeństwo | Finansowanie, organizowanej przez Attis Broker.

W rozmowie moderowanej przez Roberta Grzegorowskiego z Energi Wytwarzanie wzięli udział przedstawiciele organizacji, które mają już w swojej historii – najczęściej najnowszej – konsorcja z zagranicznymi lub krajowymi. Założeniem było bowiem omówienie konkretnych przypadków tego typu kooperacji. Na scenie sali konferencyjnej hotelu Radisson Blu w Sopocie pierwszego dnia konferencji Offshore Wind 3.0 zasiedli zatem Zuzanna Telep-Zdanowicz, zastępca dyrektora Zakładu Bydgoszcz ds. Sprzedaży w Tele-Fonika Kable, Jakub Wnuczyński, prezes Baltic Towers, Maciej Stryjecki, wiceprezes Projmors, a zarazem CEO ASE Offshore, Paweł Tyszer, dyrektor ds. projektów offshore w Enprom oraz Włodzimierz Pomierny, kierownik projektu MEW w ARP.

Kiedy konkurent staje się partnerem

Ciekawym przykładem konsorcjum jest partnerstwo Tele-Foniki Kable z NKT – rynkowym rywalem – oraz DEME Offshore, zawiązane na potrzeby morskiej farmy wiatrowej Baltic Power. Jak jednak wyjaśniła Zuzanna Telep-Zdanowicz, jedynie wspólnie dwie wiodące na rynku spółki były w stanie odpowiedzieć na potrzeby dewelopera.

– Konsorcjum było dla nas jedyną szansą, żeby uczestniczyć w projekcie. Pakiet był wyjątkowy, bo wszystkie kable były w nim razem. Nie było wykonawcy, który były w stanie złożyć samemu ofertę na cały zakres. Model ten z góry wymusił stworzenie konsorcjum – wyjaśniła.

Współpraca z konkurentem rynkowym rodzi pytania o podział odpowiedzialności w konsorcjum i odpowiedni balans między wiedzą na temat problemów u partnera/rywala, a zachowaniem własnego know-how. W przypadku kooperacji Tele-Foniki Kable i NKT podział obowiązków był jednak naturalny, jako że NKT przyjęła na siebie realizację operacji dotyczących morskich kabli eksportowych – tego w swoim asortymencie Tele-Fonika jeszcze nie posiada.

Ciekawa jest też relacja z DEME Offshore, które zajmuje się instalacją produktów dostarczonych przez Tele-Fonikę oraz NKT. Z reguły spółka ta występuje jako dostawca Tier 1 i kupuje kable od Tele-Foniki jako dostawcy niższego rzędu. W tym przypadku jest jednak inaczej: DEME Offshore jest jednym z partnerów konsorcjum. Spółki musiały więc wypracować odpowiednie relacje między sobą, ale podstawą dla nich była wieloletnia znajomość i współpraca na innych zasadach.

– Zaufanie jest kluczowe – mówiła Zuzanna Telep-Zdanowicz. – Zakontraktowanie projektu to jedno, ale dużym wyzwaniem jest część realizacyjna. W konsorcjum jesteśmy odpowiedzialni solidarnie – potknięcie nogi partnera skutkuje również naszą dużą ekspozycją na ryzyko. W przypadku problemów trzeba wypracowywać odpowiednie wewnętrzne mechanizmy, które pozwolą też na zachowanie przyjacielskiej atmosfery, bez uciekania się do pozwów, bo jesteśmy partnerami – wyjaśniała.

Roberta Grzegorowskiego interesowały zapisy umowy konsorcjum, a w szczególności kwestia kar umownych za potencjalne potknięcia i niedociągnięcia konkretnych stron. Na podstawie doświadczeń wyniesionych z omawianego konsorcjum, ale też wielu innych, w których Tele-Fonika Kable uczestniczyła, Zuzanna Telep-Zdanowicz stwierdziła, że nie ma co do kar umownych zasady. Niektóre spółki nie chcą umieszczać kar umownych w umowie konsorcyjnej, bo twierdzą, że nie jest to narzędzie partnerskie. Inne podchodzą do tego czysto formalnie – chcą możliwie najwcześniej zbudować i zapisać odpowiednie mechanizmy, by w trakcie sporu nie musieć odwoływać się do sądów. Sama Telep-Zdanowicz prezentuje wyważone podejście do tego tematu:

– Kiedy pojawia się opóźnienie po stronie partnera szukamy rozwiązań minimalizujących koszty, reorganizujemy prace, staramy się dostosować. To punkt wyjścia. Nie można szukać pretekstu, żeby karać partnera przy pierwszej możliwej okazji. Ale kary są po to, żeby zabezpieczyć przed eskalacją konfliktów. W najgorszym wypadku, jeśli nie możemy już nic więcej zrobić i mamy koszty i szkody, nie obejdzie się bez odpowiedzialności względem siebie – mówiła.

Konsorcjum z międzynarodowym partnerem

Enprom, na konferencji reprezentowany przez Pawła Tyszera, w ramach konsorcjum współpracuje z GE. Spółki wspólnie budują lądową stację elektroenergetyczną dla Baltic Power w gminie Choczewo na Pomorzu. To przykład innej współpracy – firmy, która specjalizuje się w pracach budowlanych i instalacyjnych, z dostawcą aparatury. Również w tym przypadku formuła była poniekąd narzucona oczekiwaniami inwestora. Jak wspomniał Tyszer, Enprom ma ambicje do podchodzenia do tego typu projektów samodzielnie, ale byłoby to obarczone zbyt wielkim ryzykiem.

– W przypadku firmy, która realizuje projekty w sektorze najwyższych napięć w Polsce, która posiada track record z tego sektora, ale nie jest dostawcą aparatury, współpraca z takim dostawcą w naszym odczuciu zwiększała szanse na wygranie przetargu – mówił Tyszer. Choć Enprom „było z Baltic Power” od początku projektu, wspierało dewelopera przy projektowaniu i uzyskiwaniu pozwoleń, konsorcjum otwierało drzwi do jego budowy.

Paweł Tyszer zrelacjonował pokrótce proces budowy konsorcjum. Prace nad nim trwały ponad 12 miesięcy, a największe dyskusje dotyczyły umowy. Duże wyzwanie stanowiła kwestia odpowiedzialności solidarnej. W projekcie Enprom odpowiedzialny jest za część prac budowlanych, elektrycznych, część robót rozruchowych oraz commissioning. GE ma natomiast dostarczyć niezbędną aparaturę. Ewentualne opóźnienia w dostawach wpływają na kamienie milowe projektu. Dodatkowo Tyszer zwrócił uwagę, że konsorcjum budowane było z bardzo dużą międzynarodową firmą, która posiada znacznie wyższą odporność na ewentualne kary niż polski partner.

Paweł Tyszer dostrzega jednak także walory takiej współpracy. Według niego jednym z najważniejszych było to, że Enprom mógł zaczerpnąć kultury organizacyjnej, zapoznać się z wytycznymi ofertowania czy zasadami komunikacji z inwestorem.

Panelista podzielił się też radą dla innych firm myślących o wejściu w konsorcjum – muszą mocno brać pod uwagę na etapie prekwalifikacji zagadnienia bezpieczeństwa.

– Realizowanie największych projektów dla PSE narzuca rygor, żeby HSEQ nie było tylko na papierze. Realizujemy prace dla Baltic Power, również dla Equinora. Byliśmy audytowani, ale przede wszystkim mieliśmy wizyty inwestorskie na budowach na etapie ofertowania. To może być bariera wejścia dla innych podmiotów, ale to dobrze – ona powinna być, bo ten obszar powinien być weryfikowalny – mówił Paweł Tyszer.

Znajomość polskiego rynku pozostaje kluczowa

Inny przykład konsorcjum stanowi spółka Baltic Towers, budująca swoją fabrykę wież wiatrowych w Gdańsku. Jest ona efektem współpracy Agencji Rozwoju Przemysłu z hiszpańską GRI Renewable Industries. Prezes Baltic Towers Jakub Wnuczyński zwrócił uwagę, że tego typu relacje umożliwiają polskim firmom wejście na rynek krótszą drogą.

– Polska wchodzi na rozwinięty rynek. Państwa i firmy z obszaru Morza Północnego miały czas na zbudowanie kompetencji, na popełnienie błędów. Konsorcja pozwalają polskim firmom na uzyskanie większego rozbiegu i szybszego rozwoju – mówił.

Wnuczyński dodał na przykładzie kierowanej przez siebie spółki, że hiszpański konsorcjant wniósł track record sprawiający, że inaczej na Baltic Towers patrzą ewentualni kontrahenci. Doświadczenie jest też pomocne przy procedurach i rozmowach. Konsorcjant z polskiej strony – ARP – zapewnia z kolei finansowanie, ale też wnosi znajomość polskich realiów prawnych i lokalnego rynku.

Zwrócił także uwagę, że ze względu na specyfikę branży offshore, wymagającą od potencjalnych jej członków m.in. dostępu do funkcjonalnego nabrzeża, powinno się przede wszystkim pomagać spółkom, które już istnieją i mają potencjał w postaci lokalizacji. Tę rolę w konsorcjum również wypełniło ARP.

– Kolejnym wyzwaniem jest zapewnienie rąk do pracy w nowych zakładach. Porty przeważnie są w centrach dużych ośrodków miejskich, Baltic Towers znajduje się niemal w ścisłym centrum. Jednocześnie miasto rozrasta się na południe i realizuje różne inwestycje. Musimy zabezpieczyć też wzrost z punktu widzenia miasta. Każdy pracownik to 3-4 osoby rodziny. Jeśli przygotowujemy miasto na 10-20 tysięcy nowych mieszkańców w następnych latach, a mówimy o tym, że rynek potrzebuje kilkadziesiąt tysięcy nowych ludzi, to możemy napotkać kłopot – mówił Wnuczyński.

Kablowiec dla Tele-Foniki może przetrzeć szlaki

Włodzimierz Pomierny z ARP dodał, że w jego organizacji zgromadzony został „fundusz morski” i wydzielone zostały trzy podstawowe grupy: fundamenty i wieże wiatrowe, trafostacje, jednostki pływające. W przypadku ostatniej z tych kategorii czas pokazał, że pomimo potencjału polskich stoczni, występuje wiele trudności.

– Wydawałoby się, że to będzie bardzo proste jeśli ma się koncepcje, instrumenty, chęci, przełożenie na administrację państwową, która wymusi local content. Wydawałoby się, że z tym wszystkim jednostki będą produkowane jedna po drugiej. A tymczasem mamy niepowodzenia – mówił Pomierny. – Chcieliśmy produkować począwszy od CTV, skończywszy na jack-upach. Były próby budowania różnych konsorcjów, ale zawsze coś nie grało – powiedział. Dodał, że nie chce opowiadać o tym w szczegółach, żeby nie stawiać w kłopotliwej sytuacji partnerów.

Jego zdaniem problemem jest nie tyle sama budowa jednostki, co potem zapewnienie jej odpowiedniej operacyjności poprzez obsadzenie i sprzedaż jej usług. Potencjalni polscy armatorzy boją się, że nie przebiją się na rynku, więc nie przystępują do budowy statków.

Krokiem do przodu ma być jednak podpisanie listu intencyjnego dotyczącego współpracy przy budowie kablowca z Tele-Foniką Kable. Porozumienie zostało sygnowane pod koniec stycznia tego roku. Obie strony wyraziły wolę nawiązania współpracy poprzez utworzenie podmiotu, który będzie realizował projekt.

– To będzie bardzo duże przedsięwzięcie, innowacyjna jednostka, konkurencyjna na rynku euroatlantyckim. Może być wybudowana w Polsce – to zależy od polskich przedsiębiorstw, jakie przedstawią koszty i czy będą chciały ją budować. Będzie własnością spółki, którą wspólnie powołamy – wyjaśnił.

Statek będzie przystosowany nie tylko do układania kabla energetycznego, ale też serwisu i naprawy innych kabli. Włodzimierz Pomierny podkreślił, że dzięki temu będzie miała w sensie pasywnym znaczenie militarne, co może wpłynąć na możliwości jej finansowania.

Konsorcja kontra zagraniczne koncerny

Wiceprezes Projmors i prezes ASE Offshore Maciej Stryjecki wyraził przekonanie, że deweloperzy projektów offshore stawiają na duże pakiety usług zlecanych dostawcom, tym samym wymuszając zakładanie przez nich konsorcjów, ze względu na chęć zmniejszenia ilości interfejsów i ryzyk związanych z zarządzaniem zadaniami w projekcie.

Stryjecki opisał także jak jego zdaniem powinno wyglądać od środka dobrze funkcjonujące konsorcjum.

– Dobre konsorcjum jest wtedy, kiedy partnerzy się uzupełniają i nie wchodzą nawzajem w swoje pola działań. Potem pozostaje kwestia metodyki podejścia. Dzielimy ryzyka, wspólnie odpowiadamy. Co jeśli jeden z konsorcjantów nie dowozi albo dowozi w słabej jakości? Jeżeli wprowadzamy zarządzanie konsorcjum, to wdrażamy odpowiednie narzędzia, patrzymy sobie na produkty i usługi, żeby mieć pewność, że wszystko jest okej – tłumaczył.

Jego zdaniem koniecznością jest wypracowanie odpowiedniej formy dialogu między konsorcjantami, najlepiej poprzez ustanowienie odpowiednio kompetentnego zespołu projektowego. Inaczej może dochodzić do problemów komunikacyjnych, kiedy potencjalny dostawca dla konsorcjum będzie otrzymywał osobno różne informacje tworzących je partnerów.

Maciej Stryjecki opowiedział też o zmiennym podejściu Projmorsu, ale też i części rynku, do dużych zagranicznych firm. Jego zdaniem, kiedy na początku na polskim rynku pojawiło się wiele międzynarodowych przedsiębiorstw, z łatwością wygrywały one konkurencję z polskimi firmami, bo oferowały pełną gamę usług, podczas gdy rodzime przedsiębiorstwa posiadały częściowe kompetencje. Rzeczywistość jednak była inna:

– Zagraniczna firma wygrywała kontrakt, a potem brała polskich podwykonawców. W Projmorsie zaczęliśmy się trochę buntować – czemu mamy to robić pod czyimś szyldem? Idziemy więc do deweloperów i mówimy: jako Grupa ASE jesteśmy przy wszystkich projektach, znamy ryzyka, rozwiniemy wasz projekt do etapu „ready to build”. Nie spieszcie się z zagranicznymi partnerami, bo oni i tak przyjdą do polskich firm – mówił Stryjecki.

Na zakończenie stwierdził, że w zbliżającej się tzw. drugiej fazie rozwoju polskiej morskiej energetyki wiatrowej Grupa ASE może „zmienić zasady gry” i nawiązywać konsorcja na równych zasadach, a nawet im liderować.