- Mam poczucie satysfakcji, że uczestniczyłem w transformacji ustrojowej i że nasza spółka jest dobrym przykładem tej zmiany – powiedział Jerzy Pękalski, prezes zarządu firmy HACO  w rozmowie z portalem GospodarkaMorska.pl.

Historia powstania Haco sięga bardzo ciekawych czasów.

Sięga zmian ustrojowych, które tak naprawdę umożliwiły powstanie tej firmy. Zarząd Haco i większość jego pracowników znało się z pracy w Stoczni Gdańskiej w latach 80-tych, wtedy kiedy stocznia była wielkim państwowym molochem, zatrudniającym 15 tysięcy ludzi. Kiedy likwidowano stocznię, powstała idea, która miała ją przeistoczyć w nowoczesny podmiot. Zamierzano stworzyć firmę, która miała liczyć około 3 tys. pracowników i miała być związana z szeregiem samodzielnych firm powstających na jej terenie, dzierżawiących od niej obiekty i maszyny. W 1989 r. powstało na terenie Stoczni Gdańsk blisko 30 spółek, w tym również i Haco. One miały pracować po części na potrzeby tej nowoczesnej, nowej stoczni, ale przede wszystkim miały być samodzielnymi podmiotami gospodarczymi.

Wasze początki jednak do najłatwiejszych nie należały.

Nasza współpraca ze stocznią skończyła się bardzo szybko. Nowa władza stoczniowa wyrzucała spółki ze swoich terenów. Nam też wypowiedziano umowę i zostaliśmy na bruku. Nie było pieniędzy, nie mieliśmy majątku ani ludzi. Mieliśmy tylko przekonanie, że trzeba w tej nowej rzeczywistość się odnaleźć i ją wykorzystać.

Jak się buduje coś z niczego?

Trzeba być przekonanym, że warto to robić, trzeba chcieć podjąć określone ryzyko. W ubiegłym roku minęło naszej firmie 25-cio lecie istnienia. Jest to dowód na to, że potrafiliśmy stawić czoła nowej rzeczywistości i problemom, które nas spotykały.  A te piętrzyły się w nieskończoność. Stocznia pozbawiła nas przede wszystkim warunków technicznych do pracy. Dodam, że nasz ówczesny udziałowca, fiński Macgregor, oczekiwał, że będziemy produkować tyle konstrukcji, ile dotychczas oraz że będziemy na siebie zarabiać. Tylko że nie mieliśmy, gdzie tego robić. Zaczęliśmy więc dzierżawić różne obiekty, to nabrzeżne marynarki wojennej w Gdyni, to jakiś garaż w Pruszczu czy kawałek działki na Zaspie. Robiliśmy pokrywy lukowe w obiektach, z których nie mogliśmy ich potem wyciągnąć. Trzeba było je przeciąć po zrobieniu, wyprowadzić i z powrotem połączyć. Niestety efekty finansowe takiej roboty były coraz gorsze.

To była praktycznie zapaść.

Kiedy pojawiłem w firmie mieliśmy prawie milionową stratę, ogromne zadłużenie w urzędzie skarbowym i ZUS-ie. Obie te instytucje nie chciały z nami rozmawiać i odsyłały do narożnika, żebyśmy rzucili ręcznik i się poddali. Na szczęście miałem wtedy ogromną wolę walki. Z pomocą przyszedł nasz ówczesny główny udziałowiec, firma Centrostal,  który załatwił nam gwarancję kredytową. Straty z lat 90-95 odrabialiśmy przez 7 lat.

Kredyt jednak nie załatwił problemu.

Na początku mojej pracy w Haco pełniłem funkcję zastępcy dyrektora do spraw produkcji i na tym stanowisku byłem przez 4 lata. W 1995 r. dostałem propozycję przejęcia zarządu spółki. Sytuacja firmy w tym czasie była fatalna, tak naprawdę w każdej chwili można było ogłosić upadłość. Nie mieliśmy nawet na wypłaty.

Wtedy wygłosił Pan najważniejsze słowa w swojej karierze?

Poszedłem do załogi i powiedziałem, że zbliża się termin wypłaty, a ja nie mam pieniędzy. Firma może wypłacić zaliczkę w kwocie ok. 200 zł, a resztę dostaną później. Powiedziałem im też, żeby nie pomyśleli o strajkowaniu, bo w naszym wypadku oznacza to po prostu śmierć. Nie jesteśmy żadnym wielkim podmiotem, nie zjadą się do nas media i nikt nie będzie czuł się zobligowany, żeby nam pomóc. Powiedziałem: idźmy do pracy, a jak wypracujemy założenia planu, zarobimy na wypłaty.

Poskutkowało?

Byłem nowym prezesem, ale na szczęście znanym, bo pracowałem już parę lat w spółce, poza tym większość pracowników znała  mnie również z czasów stoczniowych. Byłem wiarygodny i pracownicy postanowili mi zaufać. Wypłatę wypłaciłem w umówionym terminie.

To był początek końca kłopotów?

Krok po korku zaczęliśmy wychodzić na powierzchnię. Momentem przełomowym był rok 2000, kiedy przeistoczyliśmy się w spółkę prywatną. Odkupiliśmy udziały od naszego głównego udziałowca  i wzięliśmy sprawy w swoje ręce. Dodam tylko, że MacGregor opuścił nas sześć lat wcześniej, kiedy w firmie pojawiło się widmo bankructwa.

Skąd wzięliście pieniądze na sfinalizowanie transakcji?

Trzeba było znowu podpisać nową umowę kredytową, tyle że prywatną. Postawiliśmy na szali cały dorobek swojego życia.

Nie zadrżała Panu ręka?

Pewnie że drżała. Może moja trochę mniej, bo miałem wpływ na sterowalność tej decyzji, ale mojej żonie na pewno było trudno. Jednak stanęła po mojej stornie mimo, że jej obawy musiały być o wiele większe niż moje.

No i znowu musieliście się przeprowadzać.

Na terenach Centrostalu produkowaliśmy przez 10 lat, nasza rzeczywistość się jednak zmieniła i musieliśmy poszukać nowej bazy. Wtedy właśnie udało nam się pozyskać nieruchomość w  Pruszczu Gdańskim, gdzie do tej pory pracujemy. Przez 8 miesięcy przeprowadzaliśmy się do nowej siedziby, pracując na dwóch terenach jednocześnie. Jednak praca w tych trudnych warunkach nie wpłynęła negatywnie na wyniki sprzedaży.

Kolejny moment przełomowy: wejście Polski do Unii Europejskiej.

Okupiliśmy to dużym spadkiem przychodów. Jak nam się wszystkie drzwi otworzyły w Unii, to nasi pracownicy zaczęli hurtem wychodzić z firmy. Trzeba było podnieść im wynagrodzenia o 30 proc. Alternatywy raczej nie było. Albo to zrobimy, albo giniemy.

Czyli Pana pracownicy dobrze zarabiają?

W firmie prywatnej jest duży rozstrzał. Kiedy przyjdzie do pracy młody człowiek, który nie ma  żadnych umiejętności, to nie zarobi więcej, jak te 2 tysiące na początku. Ale już dobry specjalista - monter, spawacz czy pracownik obróbki mechanicznej - licząc nadgodziny, może dostać nawet 6 tysięcy zł.

Młodzi garną się do pracy?

Nie ukrywam, że mamy problemy kadrowe. Niestety w naszym kraju nie kształci się w zawodach, które potrzebne są w firmie o wyspecjalizowanym profilu działalności. A potrzebuję ludzi wyedukowanych. Człowiek, który z dokumentacji projektowej potrafi zrobić urządzenie, musi posiadać wyselekcjonowaną wiedzę i umiejętności, a także mieć otwarty umysł. Nowych ludzi musimy więc dokształcać. Zaczynają oni od prac podrzędnych i po jakimś czasie, jeśli mają  ambicję i motywację, mogą wykonywać roboty bardzo skomplikowane, które zapewniają  przyzwoite wynagrodzenia.

Co w tej pracy jest takiego skomplikowanego?

Zaczynaliśmy od pokryw lukowych okrętowych i osprzętu okrętowego, dziś nasza produkcja bardzo się rozbudowała. Produkujemy konstrukcje off-shore, on-shore, robimy konstrukcje okrętowe, kadłubowe i ro-ro. Prowadzimy też obsługę serwisową. To wymaga konkretnych umiejętności.

Kto jest Waszym najważniejszym klientem?

Opieramy działalność na długoterminowych realizacjach ze stałymi partnerami: National Oilwell Varco, Macgregor Group, TTS Group. Produkujemy przede wszystkim dla partnerów z krajów skandynawskich i Niemiec.

Haco znane jest również z prowadzenia działalności charytatywnej.

Kiedy zaczęło nam się lepiej powodzić i zaczęliśmy budować kapitał spółki, doszliśmy do momentu, kiedy chcieliśmy podzielić się naszym sukcesem. Wzięliśmy się więc za pomaganie. Naszym głównym celem jest wspieranie chorych dzieci. Współpracujemy m.in. z fundacją Zdążyć Dzieciom z Pomocą, Wspólna Nadzieja, Słoneczko. Pomagamy na ile uważamy, że nas stać.

Jaka jest Pana recepta na sukces?

Kluczową umiejętnością jest dostosowanie się do warunków zewnętrznych. Jeśli chce się funkcjonować z wynikiem pozytywnym, to trzeba przywidywać zmiany na rynku i się do nich przystosowywać. Jakaś zewnętrzna życzliwość też jest potrzebna. Zresztą, doświadczyliśmy jej kilkakrotnie. Przykładowo, kiedy w roku 2003 wzięliśmy kredyt inwestycyjny na rozbudowę, który wystarczał jedynie w połowie na realizację przedsięwzięcia, skoczył kurs euro. Pozwoliło nam to na załatanie dziury budżetowej projektu.

A jakie są Pana plany na przyszłość?

Powoli zbliżam się do decyzji o oddaniu pałeczki. Oficjalnie jestem już emerytem od sierpnia. Mam nawet legitymację emerytalną. Za jakieś 4 lata prawdopodobnie będę kończył swoją drogę zawodową. 21 lat bycia prezesem spółki to szmat czasu.

Jakby Pan miał podsumować swoją pracę już dziś, z czego jest pan najbardziej dumny?

Mam poczucie satysfakcji, że uczestniczyłem w transformacji ustrojowej i że nasza spółka jest dobrym przykładem tej zmiany. Z tego, że udało się nam wykorzystać nową rzeczywistość i wpisać w pozytywny trend zmian.

Dziękuję za rozmowę