Kiedy ostatnio rozmawialiśmy z Patrykiem Felmetem, stawiał na nogi (z powodzeniem) Rezerwę, spółkę zależną od Zarządu Morskiego Portu Gdańsk. Dziś jest dyrektorem w Porcie Gdańsk i zarządza działami rozwoju i marketingu. Trampek jednak nie odstawił na półkę i wciąż nie używa lektyki. Patryk Felmet, nowy dyrektor do spraw rozwoju w zarządzie Portu Gdańsk, zdradza w rozmowie z naszym portalem, jaki ma pomysł na przyciągnięcie nowych kontrahentów do gdańskiego portu.

W trampkach już pewnie Pan nie biega?

Nie, dlaczego? Trampki do biegania po Porcie jak najbardziej się przydają. Nie zamierzam z nich rezygnować i wciąż nie wsiadłem do lektyki, którą, jak twierdzili niektórzy, powinienem był się poruszać.

Więcej na ten temat: 28-letni Patryk Felmet nie musi już niczego udowadniać. Rozmowa z prezesem firmy Rezerwa, która pod jego rządami prężnie się rozwija

Z szefowania w Rezerwie do zarządu Portu Gdańsk – nagroda za osiągnięcia w spółce?

Odbieram to jako pozytywną ocenę zmian, które zadziały się w Rezerwie. Jak już podkreślałem wielokrotnie, sukces spółki nie jest moją wyłączną zasługą, nie byłby możliwy, gdyby nie chęć ludzi do tego, żeby zmiany przeprowadzać. Myślę, że propozycja zarządu Portu to po prostu pozytywna ocena transformacji, jaka zaszła w Rezerwie.

Rezerwa radzi sobie bez Pana wsparcia?

Jeśli chodzi o kierownictwo, to wiele się nie zmieniło. Firmą zarządzają te same osoby, które pracowały nad jej sukcesem razem ze mną. Nowy zarząd kontynuuje pracę, którą wspólnie rozpoczęliśmy. Nie mam wątpliwości, że Rezerwa będzie miała się dobrze, zostawiłem ją przecież w dobrych rękach.

Przyjął Pan funkcję dyrektora ds. rozwoju spontanicznie?

Tego bym nie powiedział, ale propozycja faktycznie mnie trochę zaskoczyła. Zarządowi Portu Gdańsk jednak się nie odmawia.

Coś Pana zaskoczyło na nowym stanowisku?

Nie miałem pojęcia o skali biznesu, z jaką Port się mierzy każdego dnia. Tak do końca chyba nie zdawałem sobie sprawy, jak gigantyczna jest to organizacja, ile jest tematów do przeanalizowania i jak wiele nauki przede mną. Liczba procesów, które tu zachodzą każdego dnia, jeżeli chodzi np. o firmy kooperujące... Port uczy pokory.

Zostałem wrzucony na głęboką wodę. ZMPG było tuż po zmianie struktury organizacyjnej, pracownicy migrowali między działami, by każdy mógł być na stanowisku, które odpowiada jego kompetencjom i umiejętnościom. W dziale rozwoju nic się nie zmieniło i cały czas pracują tam ludzie o otwartych umysłach i dużym doświadczeniu. Marketing za to przeszedł spore zmiany – dawni pracownicy tego działu dziś świetnie sprawdzają się jako menedżerowie klienta, a ja kompletowałem zespół właściwie od nowa. I ten zespół teraz opiera się o młodych, ale posiadających doświadczenie zawodowe, kreatywnych ludzi. Moi współpracownicy bardzo chętnie dzielą się wiedzą i doświadczeniem.

Możemy się spodziewać rewolucji podobnej do tej, którą przeprowadził Pan w Rezerwie?

Rewolucja na zasadzie ewolucji. Zmiany są potrzebne i powoli zacząłem je wdrażać. Z mojego punktu widzenia dział rozwoju, marketingu i handlowy to są takie obszary, które powinny się w sposób naturalny przenikać, a z tym w przeszłości bywało różnie. Chcę dążyć do otwartej wymiany informacji pomiędzy tymi działami. Używając analogii piłkarskiej, dział handlowy jest tym, który strzela bramki, marketing jest po to, żeby te piłki wystawiać, stwarzać okazje. Rozwój powinien być scoutem, który o przeciwnikach i aktualnych trendach wie wszystko. Trudno sobie wyobrazić sytuację, w którym te trzy ważne ogniwa funkcjonują jako odrębne byty. Pierwsze zadanie, jakie sobie postawiłem, to doprowadzenie do twórczego zaangażowania pracowników mi podległych w sposób funkcjonowania Portu i zmian, jakie trzeba w nim wprowadzić.

Czyli jednak przenosi Pan swoje założenia z Rezerwy do Portu?

Moje podejście się nie zmieniło. Nadal uważam, że kluczem do sukcesu jest zaangażowanie ludzi i stworzenie takiego zespołu, który będzie się świetnie rozumiał i będzie w sposób zaangażowany ze sobą pracował. Musimy stworzyć zespół, który będzie szedł za sobą w ogień… znowu ciśnie się na usta analogia piłkarska…No i mam wrażenie, że polityką małych kroków jestem w stanie do tego doprowadzić. Dziś widzę, że podejście do wykonywania obowiązków przez moich współpracowników, ich zaangażowanie i idea twórczej, a przede wszystkim zespołowej pracy zmieniły się w ciągu ostatniego miesiąca, dwóch.

Zmienia Pan komunikację wewnątrz Portu, a na zewnątrz też coś się zmieni?

Zmieniamy strategię marketingową i rozwojową Portu. Jak dotąd było tak, że Port Gdańsk był traktowany trochę jak urząd morski, nie był zorientowany na biznes. Jego głównym zadaniem była dzierżawa terenu i to wszystko. Chcemy się przeistoczyć w platformę biznesową stwarzającą przestrzeń do prowadzenia interesów przez naszych kooperantów. Zmiana strategii już ma odzwierciedlenie w twardych danych. W 2012 r. wpompowaliśmy do budżetu państwa nieco ponad 6 mld zł, a w 2016 r.  już ponad 18 mld zł. Różnica jest kolosalna, wzrost o kilkaset proc. Przeładunki kontenerów też pokazują tendencję wzrostową, w listopadzie padł kolejny, historyczny rekord. Na ten moment mamy ponad 3,7 mln ton miesięcznego przeładunku towarów i kontenerów i to jest wzrost około 4,5 proc. rok do roku. Z punktu widzenia polskiej gospodarki jesteśmy strategicznym przedsiębiorcą, odpowiadamy za 1 proc. PKB.  

Zmiana strategii przyniesie nowych klientów?

Chcemy być bardziej widoczni na świecie, bo to na pewno przyniesie nam korzyści. Chcemy bardziej zaangażować się na rynku azjatyckim, wejść na rynek słowacki, czeski. Myślimy również o tym, żeby otworzyć przedstawicielstwa właśnie na Słowacji i w Chinach. Bez tego nie zrobimy biznesu. Dziś już nie wystarczy bywać za granicą kilka razy do roku np. z okazji organizowanych targów.  Bez przedstawicielstw nie jesteśmy w stanie na stałe zaistnieć w danym kraju. Proszę sobie wyobrazić, że port w Hamburgu ma jedenaście biur terenowych, port w Rotterdamie siedem, Antwerpia osiem. Każdy z tych portów jest obecny właściwie na każdym kontynencie.

Wejście na rynek słowacki czy chiński nie jest naszą fanaberią, tylko koniecznym minimum do wykonania, żeby za chwilę nie odstawać od dużo większych portów. Nasza aktywność jest czymś, co musi nastąpić, żeby nawiązać równą walkę z tymi portami i choć odrobinę skrócić dystans jaki nas dzieli. Pod tym względem przez ostatnia lata w Porcie niewiele się działo, mamy zatem sporo do nadrobienia. Mam więc nadzieję, że w przyszłym roku uda się nam takie biura otworzyć.

Co, Pana zdaniem, jest obecnie największym wyzwaniem dla Portu Gdańsk?

Musimy stawić czoła silnej konkurencji portów niemieckich, portu w Antwerpii czy nawet Rotterdamie. W dalszym ciągu to one spijają całą śmietankę.  Liczyliśmy na wszelkie sposoby i wychodzi, że to my jesteśmy tańsi, mamy niższe koszty pracy i jesteśmy lepiej położeni geograficznie niż np. Niemcy. Ze względu na łatwe połączenie ze Skandynawią, Wielką Brytanią, dobrą siatką dróg pozwalających na łatwy kontakt ze wschodnią stroną i z południem, Gdańsk może stać się hubem dla Europy Środkowo-Wschodniej czy nawet Zachodniej.

Co musi się wydarzyć, żeby tak się stało?

Po pierwsze musi nastąpić zmiana w przyzwyczajeniach klientów portów zachodnich. Musimy przekonać duże podmioty o zasięgu międzynarodowym do tego, że lepiej zasilać swoimi towarami Europę przez Polskę, niż przez Niemcy. Po drugie musimy zrealizować inwestycje, które sobie założyliśmy. I co istotne, kooperanci innych portów muszą o nich wiedzieć. Cóż nam po tym, że wykonamy projekty za 50 mln zł, jeśli o tym będziemy wiedzieli tylko my.

Doskonałym przykładem na takie działanie jest sukces, jaki osiągnął Adampol, przedstawiciel branży automotive, która urosła rok do roku o kilkaset procent. Adampol posiada kontrakty długoterminowe na przeładunek samochodów Nissan i Hyundai, a cały czas walczy o kolejne. Świetnie, że auta produkowane w Japonii, Wielkiej Brytanii czy Hiszpanii są przewożone do Polski oraz innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej przez Port Gdańsk.  Na taki sukces zawsze składa się praca wielu stron. Adampol bardzo efektywnie współpracuje z ZMPG, nasi handlowcy są z nimi w stałym kontakcie, ciągle odpowiadamy na ich potrzeby, pozyskujemy kolejne place składowe... Dzięki temu Adampol się rozwija, przeładowuje coraz więcej aut, a nasze statystyki i pozycja na rynku rosną. Jest wola do współpracy, są możliwości. Chcemy z nich maksymalnie korzystać.

Dziękuję za rozmowę